Информационные технологии являются сложным бизнесом, и управление проектами в сфере ИТ непростая задача, так как этот рынок постоянно изменяется и адаптируется под новые условия и технологии.
Проектный менеджмент, который используют в других отраслях, например, в строительстве или в промышленности, мало применим в сфере информационных технологий. Сложность и многоуровневость процессов, высокая конкуренция и быстрое развитие технологий накладывают свой отпечаток на существующие подходы к управлению ИТ-проектами. Именно поэтому успешность проекта зависит от множества факторов, и на каждом этапе его реализации могут встречаться те или иные трудности.
В этой статье мы рассмотрим основные проблемы, которые встречаются при управлении ИТ-проектами, а также постараемся выявить ряд принципов, благодаря которым их можно решить и сделать проектный менеджмент более эффективным.
Выбор методологий и инструментов
Главная задача в выборе методологии – это максимально эффективно подстроиться под потребности заказчика, который зачастую не знаком с процессами разработки программного обеспечения и просто желает получить обещанный результат за свой бюджет. ИТ-проекты имеют специфические особенности в отличии от проектов в других отраслях. Большинство из них – это скорее проверка гипотез, проверка неких идей. И проверяя гипотезы и идеи, нельзя ограничиваться одной. Поэтому важно использовать в своей практике различные методологии: как каскадные подходы, так и гибкие. Возможны также сочетания этих подходов в зависимости от целей и задач проекта. Методологии и практики – это инструментарий, который подбирается под определенный проект и под определенные цели.
Но начиная тот или иной проект, важно понимать, какие инструменты необходимо использовать для максимально эффективной его реализации. Необходимо продумать, каким образом и где будут зафиксированы все этапы проектной деятельности, переговоры с клиентом и другие рабочие моменты. Масштаб проекта также влияет на выбор инструментария, так как одни и те же инструменты могут быть эффективны на крупных проектах и неэффективны при реализации стартапов. Например, ведение задач в Trello может быть вполне уместным для небольшого стартапа, но на большом долгосрочном проекте необходимо использовать для этих целей специализированный таск-трекер. Поэтому нужно подбирать инструменты под критерии проекта и постоянно развивать таск-трекер и инструменты, которые находятся в нем: доски, дашборды и так далее.
Еще один важный момент – ведение проектной документации. Об этом не нужно забывать, даже если это кажется пустой тратой времени. Помнить обо всех нюансах проекта невозможно. И выяснить спорные моменты с командой или с клиентом, имея на руках документ будет гораздо проще, чем листать переписку в чате шестимесячной давности, чтобы узнать, какие на тот момент были договоренности и задачи. Также это упростит ротацию сотрудников на проекте. Новый сотрудник затратит меньше времени на погружение в проект.
Менеджер и команда: от кого зависит результативная работа
Любой ИТ-проект делают конкретные люди в компании. Поэтому хороший менеджер будет планировать результат, основываясь не на собственных предположениях и домыслах, а только после совместной проработки с техническими специалистами. Такой подход поможет выявить множество проблем еще до их возникновения и позволит не терять время в будущем.
Также менеджер должен определить подходит ли вообще данная команда для работы с этим проектом. Может быть такое, что в рамках команды просто не хватает определенных компетенций для реализации проекта. В подобной ситуации главная задача проектного менеджера – своевременно это выявить и масштабировать компетенции в соответствии с требованиями проекта.
Тоже самое касается проектной команды. Менеджер должен распределять роли в команде так, чтобы каждый ее член понимал, в какой именно он команде, и чего конкретно от него хотят.
Кроме того, эффективная работа, несомненно, является плодом грамотной мотивации команды и отдельных сотрудников. Материальное поощрение и прочие подобные бонусы, конечно, играют роль в мотивации членов команды, однако основой эффективной работы все-таки является культура, которую формируют лидеры. Сотрудник должен четко осознавать, что работает в крупной компании с серьезными целями и миссией и соответствовать этому.
Таким образом выстраивание правильных культурных отношений внутри компании и команды становится основным, самым действенным инструментом мотивации любого специалиста.
Как измерить эффективность процессов управления?
Все проекты проходят через пять этапов: идея, планирование, выполнение, проверка, завершение работ. Грамотная проработка каждого этапа очень важна для воплощения проекта в жизнь.
Метрики эффективности при реализации ИТ-проектов достаточно размыты. Существует три общепринятых параметра: качество, стоимость, срок исполнения. И чтобы считать проект успешным эти показатели должны находиться в неком балансе.
При оценке качества важно определить критерии и контекст, в котором мы это качество оцениваем. С технической точки зрения показателями качества будут наличие или отсутствие постгарантийных багов, Time-to-Market, расширяемость и поддерживаемость проекта, скорость работы с рекламациями и многое другое. С точки зрения заказчика главный признак качества – достижение поставленной цели, то есть если цель компании достигнута, например, достигнут ROE, то проект качественный.
Также показателями качества могут быть и внутренние задачи компании-исполнителя. Например, если главной целью было добавление к себе в портфолио довольного клиента, но сам проект по бизнес-показателям не дал ожидаемого результата, то все равно данный проект тоже можно считать качественным, ведь он оправдал свою цель.
Резюмируя, мы решили составить небольшой список основных правил, которые помогут упростить работу по управлению ИТ-проектами:
-Использовать наиболее эффективные для проекта методологии и инструменты;
-Вести проектную документацию;
-Планировать результат вместе с техническими специалистами;
-Правильно подобрать команду под проект и распределить роли в команде
-Грамотно мотивировать сотрудников;
-Уметь оценивать эффективность своей работы.
